但是这样的事情在雷柏身上是不允许发生的，为什么代理商会那么听我的话?因为我没有钱在他手里，如果你是放帐给代理商的，那厂商就只有听代理商的了。现在我们的代理商一月最多的在我们公司提货300万～400万元人民币，如果放账的话，那我可能会有600万的应收款在代理商手里，我不敢对他停货，从而变成他指挥我了，这样厂商的销售策略可能就没有办法落实到位了。但我现在没有这样的顾虑，我们手上都有代理商的保证金，不允许代理商串货，必须保证我们要求的价格范围内销售。卖低价就是破坏整个渠道的价格，这样代理商才会赚钱，他们自然就会跟着你一起走。
　　
　　《创业邦》：当时的营销就是提前打广告，然后再发货，这容易让人想起深圳最早的一批创业者，史玉柱卖汉卡的时候，也是先把广告打出来，然后再去生产制造，当时是怎么想到这种作法的?
　　
　　曾浩：当时有两个因素，第一就是当时打广告，我们的产品还没有生产出来，出了一点小状况，所以我延迟出货；第二个问题是雷柏在中国是一个全新的品牌，代理商都是从零开始建立的，而且在很多区域都没有代理商，那就意味着那个区域没有货品。这两个因素导致我们出货比广告慢了一点点。当时打广告还不是针对终端消费者的，而是出于招商而打的广告，打给渠道商，收到的效果还不错。
　　
　　《创业邦》：创业初期的团队，在高峰阶段会有团队分崩离析，如何控制一起创业的团队出走，将技术带走?
　　
　　曾浩：我无法控制，从我们公司研发部门出去的人，开了不下10个鼠标工厂。但是没有一个做起来的。他们看到我的成功，就想出去做一个，但是他们忽略了很多因素，一个公司的成功是综合因素造就的，他能学走我的技术，但是他学不走我们其他的很多素质。出去的人给我造成很大的伤害，把我的客户拉走一大片的，基本上都没有。
　　
　　《创业邦》：下一步的规划是什么?海外战略本土化的设想是什么?渠道的人才考量?
　　
　　曾浩：过去一直没有拓展海外市场，是因为中国市场不够稳固，我们只有完全把一个区域搞定了，才有精力去做其他的事情。目前看来，中国这个区域基本上已经尘埃落定，接下来是让雷柏在更多的国家曝光，而且是用心经营，不是随意性销售。
　　
　　中国企业走向海外基本失败的例子比较多。鼠标行业相对成熟些，第一，外设的整个技术含量不高，因为过去没有一个中国企业挑战他们，所以他们很顺利地就占了80%的市场，现在我们已经开始和海外的一些客户做沟通，请他们做代理，基本上没有什么难度，会比较好做。
　　
　　海外的渠道和中国渠道完全不一样，如果争取了那几家连锁商，渠道会比中国做得快很多，中国需要一个省份一个省份地谈，海外市场只要将一两家大连锁搞定了，自然整个国家的渠道就搞定了，在海外，90%的外设产品都是通过连锁渠道出去的，他们没有电脑城。
　　
　　这个行业比较封闭，不像其他行业一样会存在本土化的问题，每个国家都有一种使用习惯的问题，但键盘鼠标还好，审美习惯和使用都差不多，以前已经卖了很多鼠标去美国、欧洲，这个之前通过贴牌的时候已经知道了当地消费者的一些需求了。海外渠道要用本土化的人来做销售。
　　
　　未来要同时打美国和北美两个大市场，这两个市场，罗技和微软一年大概100亿元人民币，市场多大，你可想而知。这是一个很大的战役，而且我们只有一次机会，如果一个上市是海外战略、海外品牌营销的方式之一。如果这一次不成功，我们就永远不要去了。
　　
　　《创业邦》：对创业者的希望。技术型的创业公司最应该具备什么素质?
　　　　曾浩：技术型的创业公司，如果想做得很大，你必须懂营销，产品再好，没办法配合营销，那一切都等于零。如果你就想做个小老板，不懂营销，那没问题。还有就是技术和对市场的敏感度。有很多老板技术很高，但是始终不明白市场需要什么，产品技术可能是最领先的，但是消费者不买他的账。他的技术第一和消费者无关。整个营销观和触觉要和消费者的需求结合在一起。

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