对于初进微软的我来说，一些貌似不起眼的细节给了我极大 的震撼和启发。

    比如，微软每年都有两次评比，是由员工的直接领导来给员工评分，这个分数将直接影响员工的晋升与否和奖金多少。由于公司要求，评分的结果要呈正态分布，比如要求 3 分（5 分制）以下的员工必须占到 25%，所以经理们评分时不能当老好人，也就没有办法对下面的员工进行包庇。同时，所有的员工也要给经理的各项指标打分，通过统计会显示出，他在人员管理的哪些方面表现优秀，哪些方面尚有不足。

    后来我才知道，这样的制度虽然在欧美很多大公司里并不罕见，但微软在这个制度的基础上形成了一种特有的激励文化。在一套严格的制度下，员工 会成 为 很 规 矩 的 人，但员工的潜力也仅会发挥到70% 就 被限制住。而微软要求每个员工都能发挥 100% 的潜力。所以微软独有的激 励文化能使员工在做到 70% 时，给员工提供更多的资源，为员工指出继续前进的方向，以鼓励他们达到 100%。

    微软也特别重视普通员工为企业创造的价值。我认识一位在微软工作了十几年的非常优秀的软件工程师，他的工资就高过许多副总裁。其实他有很多次机会晋升至管理层，但他都一一拒绝。他告诉我，第一他对管理没有兴趣，第二他就想把自己所有的间都花在技术上。按照传统的企业观念，不从事管理工作的员工，工资肯定上不去。但按照微软的价值观，评定职员收入高低的标准是依据其对公司的贡献而非职位。微软每年还会在它的 5 万名员工中评选出 30 ? 40 名比尔· 盖茨总裁杰出贡献奖，这个分量极重的奖项是面对每一名普通员工的。正因为有了这套机制，微软使那些从事技术工作的人对自己的工作产生了更多的激情——“公司给我的资源也够了，给我的待遇也够了，给我的荣誉也够了，夫复何求？”

    三流企业靠人才，二流企业靠机制，谁走了都不会影响企业的发展。而一流企业则是靠文化来管理的，机制不能挖掘出人的潜力，但文化却能做到。

    在我的观察中，微软文化渗透着一种激情，每一个员工都认为自己做的事业是世界上最伟大的事业，甚至连看门的人也会觉得能给微软看门是一件异常荣耀的事。这种心理像基石一样支撑微软王国多年来在 IT界傲视群雄。